开餐饮踩过的4个大坑……

分类栏目:石占小吃培训 > 石占学院 > 开店经验 >

火锅餐见

餐饮市场瞬息万变,每一个小老板也都在奋力成长。
 
本篇的主人公是一个五线城市的小餐饮创业者,15年来做过干锅、串串、烧烤等品类,一路跌跌撞撞,踩了无数坑,去年开始做火锅,也许是曾经的血泪教训积累得够多,开业至今持续盈利。
 
今天,就来看看他吃过哪些刻骨铭心的亏,希望你能避免。
 
一、贪大,没考虑经营能力,租500平只用300平
 
我叫老杨,在贵州一个省辖地级市开了一家小型餐饮公司,旗下经营了多个品牌。
 
为了活下去,为了活得好,其实每一个餐饮老板,无时无刻不在试错迭代。仅租铺我就踩过不止一个坑。
 
因为第一家麻辣香锅的生意一直不错,我就同一条街上又找了一间铺,准备开二店。铺子一共有510平,有点大,但我当时对经营前景特别有信心,觉得早晚用得上。
 
所以前期只用了约300平,装修成两家店,一间麻辣香锅,另开了一家虾店,余下的计划生意稳定后再装修。其实埋下了严重亏损的隐患。
 
用300平的产值去填补空着部分的高昂房租,在2018年生意好时还没太大影响,2019年小龙虾生意下滑,2020年疫情开始就成为了严重负担。
 
如果没有空着那部分,2019年不仅不亏还有少许利润,2020年也不会连续两次折腾换品类,开始换火锅,三个月没有达到盈亏平衡点,就再次换虾酸(地方特色单品干锅),虾酸的客人虽然在缓慢增加,由于房租过高无法承担,在2020年国庆后只能关店。
 
复盘:  
 
选址前把情况预估太好,没有考虑周全。对盈亏平衡点,只想到了好的,而没有去考虑坏的情况;仅想到怎么赚钱,而没有想到不赚钱或者亏损该怎么办。
 
二、盲目照搬海底捞“计件制”,员工却连桌子都懒得收了
 
2017下半年,我和管理团队一起去微海咨询学习海底捞的管理经验,详细了解了计件工资模式后,决定也试试。当时服务员工资是2500元左右,我设想实行计件后,至少涨20%。
 
2018年春节过后就开始在一家店实施,和海底捞一样,服务员没有底薪,工资全部按计件来走。
 
几乎每个服务环节都设计了计件,细化到给顾客上不同的饮料,钱都不一样。比如,一瓶可乐2毛,一瓶矿泉水2毛,一瓶红牛3毛……
 
统计起来也简单。不同的价格有不同的颜色筹码,黄色代表2毛,蓝色代表5毛,红色代表8毛,黑色代表1元……服务员干完活去吧台领筹码,下班后交给领班,领班统计数量后计入工资。
 
第一个月效果还行,第二个月就不行了,后来把5毛的增加到7毛,7毛的增加到1块。也还是不行,没人抢着干活。顾客消费完离开了,可以收桌的时候他都不收。
 
三个多月后,我就放弃了。后来我们复盘了4个原因。
 
复盘:  
 
1、计件制后,服务员工资一般比原来增加了两三百块,最高也没超过3000块,他们觉得提升的幅度不高,积极性就没有带动起来  。
 
2、我们的服务员年纪多在18到25岁之间,年轻人有惰性,他们不愿意为了增加一点收入去改变自己。
 
3、员工流动性高,没有海底捞员工那种对公司的忠诚度和配合度。
 
4、海底捞的计件制,是有专业团队做了一年才成功。我们没有专业的团队,投入不可能那么大,可能做计件、绩效工资的方向正确,但是方法错了。 
 
微海咨询培训时也说,海底捞的方法可能不适用其他餐厅,需要根据自身的条件和情况做改变。
 
三、股权分配“拍脑袋”,盈利店无奈也关了
 
现在做生意离不开合伙,我自从2005年来都有合伙人,合伙人无非是同学,朋友,亲戚,基于信任也不会有合同之类的,完全是口头承诺。
 
这么多年来,有一直还在合作的股东,也有基本不联系的股东。
 
一直还合作的股东:对日常工作不参与也不提出任何意见;需要股东帮助时全力做好;决策前会提出意见,一旦决定仅讨论如何做好。
 
取消合作的股东一般有几种:
 
有的股东会每天巡店,把他看到做得不好的反映给管理股东,说的次数多后容易让管理股东产生误判;股东人数过多,每次会议很难有决策,大家都站在为店好的角度提意见,但是不给解决办法;股份占比不合理 。
 
我自己遇见有两种情况:
 
① A投钱60%占股60%,但是不参加日常管理,B占股40%做日常管理。但是A说他后面还有其他股东,这就给每次开会意见不统一埋下隐患,基于朋友关系又不好挑破。最后这家店在很好条件下没有盈利。
 
② ABC三人合伙,A占股36%,B占34% ,C占30%,C做店内日常管理并领适当工资。三方对这家店的目的完全不一样,A和C是做为第一次合作测试店,当做一次投资,而B却想快速赚钱回本,所以在涨价、工资、营销等花钱地方很难意见一致。
 
大家股份相当,没有权威拍板人,又一次在盈利情况下关店。
 
复盘:  
 
经过反思,股份比例和投钱多少不能挂钩,而应该是对店的作用大小来占股,或者仅占有分红权而没有股权。
 
因为朋友熟人之间说得再好,或者协议签得很完善,也都可能会插手;而且给分红权的前提是店有盈利,并签好退出机制。
 
还有一种方法就是“铁三角补强模式” :管理型股东、营销型股东(最大股份)、技术型股东(小股份),投钱一样的情况也这样分配。
 
股东三人组合在初期很难互补,也很难补强,但是心里想要有这样的概念并且往这个方向去做。
 
四、为引流狂发劵,只是赚吆喝不赚钱
 
去年疫情后生意不好,我比较着急,就发了很多优惠券,生意有所改善,却没有多少利润,而且也不是自己想要留下的客人。
 
对此,现在还在摸索中,现在是减少券的抵扣金额,增加券的数量,抵扣金额根据投入产出比来调整。
 
就是这次疫情,让我认识到会员的重要性。我们以前口头上说做好会员,其实也仅仅是让客人填了基本资料,而没有运营,关于“老客人”也仅是自己或者店员对客人的面熟程度。
 
后来认真分析系统数据,才算是真正了解会员的消费行为和规律。累积并分析这些会员数据,就是为了提升复购,特别是在没有源源不断新客人的情况下。
 
还要学会根据系统数据变化找到不足和需要改进的地方。 其实每家店的收银系统都有会员、库存、KDS等,就看花多少时间去研究这些功能。
 
比如我们属于特色餐饮,复购率基本上在10%以上,如果一段时间保持良好,那就要想想如何增加新客。我们目前做的是同桌转化,共同来店非买单的这部分客人引导他注册。
 
五、总结3个特别受益的好经验
 
一入餐饮深似海,上述只是我从业十几年来印象比较深的几件事,事实上,大大小小犯得错太多了。
 
还跟风过热门品类,比如小龙虾,但火爆只是昙花一现,很快市场饱和,打起价格战,我为了止损就果断关店了。
 
每一次试错也是成长,用实践检验出来的道理才更受用。
 
比如神秘客人是我们一直坚持的,让那些特别认可和支持我们的客人、超级会员,大概10-15人,带着任务到店消费,反馈就餐体验,并且附照片佐证,作为回报返还其消费金额。
 
这样能得到真实的消费体验,而不再是“还可以”“我不喜欢”“不错”……之类的。
 
今年,我们开始推行“情感服务” 。
 
根据客人来的频次做区别对待;第一次来的正常接待,两次及以上的客人,客户经理和店长必须上前打招呼,根据熟悉程度或者客人当时状态决定聊天的时间;备注客人的姓及喜好;用店里的微信号添加客人微信。
 
我们这里是40万人口的小城市,熟人社会,情感服务还是很受用的。
 
还有一项受益颇大的习惯——朋友圈卫生打卡。 就是每天坚持在朋友圈晒厨房和大厅下班后的卫生。
 
客人每天看见隐蔽角落的卫生后更加相信我们;每天下班保持设备的干净,也能增加设备的使用寿命。
 
总之,餐饮的本质还是产品和服务,在这方面精益求精不会有错,只有承接顾客价值,才能实现经济效益。
 
做任何动作前,都可以用这句话做标尺衡量。顾客就是一桌一桌抓的,钱也是一毛一毛赚的。
 
合伙开餐厅,最大的忌讳就是口头承诺。表面上看,口头承诺是讲情面,实际上这才是最大的隐患。所以,合伙经营,无论是亲戚也好,朋友也罢,白纸黑字写清楚,亲兄弟明算账,一切按合同执行。
 
另外,关于餐厅选址,也是餐厅经营的重中之重,前期耐心考察,想清楚自己需要多大的店面再做决定,不要盲目乐观。租金对于餐饮行业来说,也是一项不小的开支。因此,文中主人公所踩过的几个坑,值得所有餐饮人深思!希望餐饮人能够借鉴别人成功的经验,少走弯路。