56天暴跌2000亿，这是海底捞第N次登上热搜。
自2021年2月16日至5月7日的56个交易日，海底捞股价从85.80港元跌至43.15港元，市值2287亿港元，较2月最高市值时骤降2085亿港元。这就是被媒体广泛报道的“56天暴跌2000亿”。
与市值暴跌形成鲜明对比的是海底捞的市场扩张节奏。
海底捞年报显示，2020年全年，海底捞新开554家门店。而在2019年底，海底捞的门店总数为744家，这相当于海底捞在2020年开出了超过过去20多年开店总规模70%的新店。
一个加快做市场增量的头部品牌，被资本市场叫衰，石占小吃培训不禁要问：这到底是为什么？
一、海底捞的“招牌”是这样炼成的
海底捞将服务做成了“招牌”，海底捞=餐饮服务；餐饮服务=海底捞，海底捞成为餐饮服务的标杆，甚至是“天花板”。近几年，有很多餐企去对标海底捞服务，但鲜有成功者。海底捞服务“招牌”的背后，是很多企业模仿不来的企业运营机制。
海底捞的师徒制迄今仍然是很多餐企学习的对象，因为这种内部晋升的机制促成了海底捞的内生长，成就了海底捞的人才储备库。
新店长是由老店长带出，这就是海底捞的师徒制。为了鼓励师父对徒弟倾囊相授，保证文化的传承与创新，海底捞推出了配套的利润分享机制。
首先，A级店面的店长才有资格带徒弟，其次，师父的工资分为基本工资和浮动工资，其中，浮动工资属于利润分享的范畴，师父可以选择自身餐厅利润的2.8%，也可以选择自身餐厅利润的0.4%+徒弟餐厅利润的3.1%+徒孙餐厅利润的1.5%。如果选择后者，那徒弟、徒孙的能力将直接与师父的收入挂钩，徒弟店利润的3.1%自动计入师父的浮动工资，徒孙门店利润的1.5%自动计入师爷的浮动工资。
是的，在海底捞，拥有百万年薪的年长并不鲜见。有媒体报道海底捞店长的平均月薪在5万左右，好店长在10万左右，高出同行数倍。
师徒制+超高现金激励政策，促使海底捞实现了人才的裂变与文化的传承。
以此为基础，海底捞还做了三件事情，一是“放权”，即对员工进行充分授权，免单、送礼物、送菜品……这些服务的背后，是海底捞授予了一线员工充分的权利，才能让这些“需要成本”的服务成为日常。
二是“看得见”的发展空间，海底捞的内部晋升机制、较高的薪资水平，极大激发了员工的工作热情。
三是与顾客满意度挂钩的考核，顾客满意度与员工努力程度是海底捞的考核指标，在海底捞看来，员工努力了，顾客满意度有了，门店的生意就来了。
海底捞的服务“招牌”就是这样炼成的。师徒制让服务的精神甚至精髓能够传承下来，而充分的激励又能够促进员工真正发自内心地去付出。对于其他企业来说，模式本身容易复制，不容易复制的是高出数倍的薪资，以及海底捞长久以来积淀形成的内部文化。
二、“服务”招牌到底好不好用？
海底捞的王牌不是押在厨师身上，而是押在了店长身上，这在餐饮业并不多见。事实上，餐饮业也鲜有将服务作为竞争壁垒的品牌，因为“服务”这张牌真的不好打。
海底捞之所以力推服务作为品牌竞争壁垒，也不是一蹴而就，且与其所在的品类有着莫大的关系。相对于其他餐饮品类，火锅是一个口味差距不易拉开的品类，在大量介绍海底捞发展故事的报道中也常有提到，海底捞在成立初期发现很难与其他竞对在产品上形成明显的差异，反而是“服务态度好”为其招揽了很多顾客，这为海底捞持续强调服务品质埋下了伏笔。针对火锅品类而言，不做口味差异，转而另辟蹊径通过服务铸就竞争壁垒，事实证明很成功，但隐患也很大。
服务本身就是一个极难标准化的运营板块，对人工的依赖性很大，也意味着它的输出弹性很大。服务的好坏没有统一的标准，服务人员在自己理解的范围内提供服务，顾客根据自己的感性认知去评判服务。在海底捞大肆开店的去年，也是我们听到关于海底捞服务吐槽最多的一年。
原因可以分析为来自两个方面，一是海底捞去年的开店选址在一些下沉市场，很多城市开出海底捞首店。一些顾客可以说是在“久仰大名”的情况下去消费，高期待值下海底捞可能难负盛名。二是高速扩张的海底捞，优质店长的增速能否匹配门店规模增速，新门店员工的服务水平能否跟上品牌总体服务水平，这些，都是问题。
服务的“尺度”很难把握，很难做到面面俱到。“段子”里的海底捞生日服务，很多人就表示，收到的不是“感动”，而是“不敢动”，“很尴尬”……被激励政策“打了鸡血”的海底捞工作人员是否存在过度服务，这个问题引起过太多争议。但海底捞“敢”撤掉让很多人尴尬的生日祝福吗？“不敢”，现在海底捞的“尴尬”在于提供服务会有人说过度服务，不提供则会被人吐槽名不副实。在极致服务与希望不被打扰的需求之间，海底捞也很难找到合适的“尺度”。
相对于餐品，服务其实更难创新。时至今日，海底捞的“出众”服务还在于送头绳、送玩具、现场拉面、生日祝福等。初体验时，顾客可能会因新奇而感动，久而久之，人们习以为常后，甚至将这些视为海底捞服务的标配后，海底捞因服务而产生的“优越感”就会随之消失。
不易标准化，不易大范围推广，不易创新，海底捞在成为行业服务标杆的同时，也触摸到了升级的天花板。当下的海底捞，亟需突破“餐饮服务=海底捞”的单一认知，形成包括服务但不限于服务的新竞争壁垒。
三、欲戴王冠，必承其重
近两年，海底捞冲热搜的频率也有点高，且大多不是对品牌发展有所裨益的事件。
#17元吃海底捞#事件起因是海底捞的一款牛肉粒小料加番茄底锅汤底的创新吃法，引来了一批顾客利用该吃法薅起了海底捞的羊毛。其中有人在海底捞17元吃了顿火锅，还嫌弃海底捞的服务不热情，因此登上了热搜。
或是因为“羊毛党”太多，海底捞撤掉了牛肉粒小料，又因此登了一次热搜。因为换掉一款小料登上热搜，海底捞的热搜体质体现无遗。
近日，海底捞又因为顾客在其店内“自带”蟑螂吃霸王餐，且被讹诈千元而登上热搜……
作为一个不折不扣的头部企业，一个擅长讲故事、造话题等各类营销手段的头部企业，海底捞早已将自己送上了舆论的漩涡，餐厅一个小小的事件就可能引发舆论地震。所以，相对于其他餐企，一次食安事件，一个消费者不喜爱的举动，都有可能对海底捞产生更深层次的影响。
且看近半年来媒体对海底捞的报道还有哪些？半年血亏10亿；全年利润同比下降9成；张勇套现撤退中国……这些报道，对资本的信心一定有所影响。面对源源不断的“小事件大热搜”，以及虚虚实实的各类报导，“透明”的海底捞想要重拾资本信心，就必须做出点“实事”。
四、从“看”海底捞到“吃”海底捞
究根结底，海底捞其实并没有无可替代的优势。对于餐饮消费者来说，服务所产生的价值感远比不上餐品本身。餐品才是最终促成无限回购的关键要素。
反观海底捞，在其产品体系中，并没有所谓的爆款或是拳头产品，唯一一个爆起来的“番茄牛肉粒”还是一款来自自助小料与锅底结合的“DIY”餐品，对海底捞的整体营收并未有多大帮助，甚至可能因“羊毛党”拉低整体利润。
总而言之，海底捞的产品，乏善可陈。对此，有人可能会持不同意见。很多人认为做品牌，特别是做大规模的连锁品牌，需要的并不是惊艳的产品，而是一个不落后的产品结构和完善的品牌体系。但是，任何时候都必须承认，做餐饮，消费者最乐见其成的品牌亮点永远是餐品本身。
对于餐品竞争，海底捞做了什么？在其他品牌努力宣传毛肚爆品的时候，海底捞在讲服务的段子；在其他品牌标榜食材新鲜度的时候，海底捞在讲服务的段子；在其他品牌大刀阔斧进行场景升级的时候，海底捞还在讲服务的段子……终于，听众有些腻了。
那么，海底捞当下的症结已经不在于如何将服务模式传承下去，而在于如何将去海底捞“看服务”消费认知转变成去海底捞“吃火锅”。打造并巩固自己的产品竞争壁垒，才是海底捞当下所欠缺的竞争优势。
在各类媒体的报道下，利润下降、市值缩水的海底捞多少被染上点悲观色彩。
其实海底捞经历的是所有餐饮品牌都曾经历或是将会遭遇的一种发展瓶颈——创新疲软。对于海底捞来说，无论在服务层面，抑或是在餐品层面，创新都会是它突破瓶颈的最佳出路。而头部企业的创新会更容易也会更难，容易是因为头部企业的实力使然，难是因为消费者的眼光会更加挑剔，无论如何，我们都期待一个在“逆镜”中突破自我的海底捞。